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设计一个让销售员欲罢不能的制度

文章来源:www.shuaigangmj.cn发布时间:2015-12-11 14:19笔者:帅钢、模架

          企业的规章制度,对企业员工具有很强的指导、约束、规范和激励性,一个好的制度不仅能提高员工的凝聚力,还能更好的给企业带来效益。如何制定一个让员工“欲罢不能”的制度?通过本文你能找到制定这个制度的方向,以此来实现了企业和个人利益的双丰收。

         庆功酒还未喝,上游厂家提出一个大目标:2011年销量要翻三倍,完不成就撤销代理商资格!所有人都觉得这是不可能完成的任务,黄老板也一筹莫展。我们制度设计师潜入公司,设计出三大激励机制,不仅实现了目标,利润也增加二十倍。

         五一机械(应企业要求,采用化名)是某国产品牌挖掘机的区域代理销售企业。2007年公司开始涉足挖掘机销售,虽然市场覆盖和影响都很有限,但前两年也能保持20%~30%的年销售增长率。

          2010年,凭借国家出台的四万亿元经济刺激政策投向基础设施建设这一大好机遇,“五一机械”上下一起努力,使出浑身解数,当年销售了249台挖掘机,比上年增长七成。然而庆功酒还未喝下,上游厂家决心发起市场“大跃进”,下达了2011年度销售目标:1011台!若是完不成,就要撤销“五一机械”的代理商资格。

         1011台,什么概念?意味着“五一机械”的销售量要翻三倍还带个弯,意味着在本省的市场占有率要超过20%,市场排名要从第八变为第一。而几乎所有人都知道,这是一个不可能完成的任务。

         这是因为,中国挖掘机市场强者林立,共有国内外大小品牌100多家,竞争十分激烈。该省销售排在前七位的都是国际性的品牌大公司,而“五一机械”所代理的国内品牌,投入市场的时间并不长,机器的性能和质量都与国际品牌存在一定差距。因此,要完成翻三倍的销售量,谈何容易?况且这些国际巨头也都不是吃素的,不可能袖手旁观让“五一机械”去夺取销量冠军。

            更何况,2011年宏观经济环境也急转直下,国家的四万亿元经济刺激政策已淡出历史舞台,房地产调控也导致挖掘机销售变得异常艰难。当年的前三月,“五一机械”的销量急剧下滑:一月仅销售了12台,二月适逢春节,销售了8台。到了三月,黄老板急了眼,花重金请了一家非常有名的营销策划公司,搞了一场声势浩大的的促销活动。公司准备了5辆宝马、15辆皮卡,用于当月的销售抽奖。可购买者也不傻,他们联合起来,正好买了20台挖掘机,然后一人开了一台宝马或者皮卡回家。

            赔本赚吆喝,黄老板傻了眼,郁闷之下,一筹莫展。怎么办?在此情形下,我们的制度设计师迅速进入公司潜伏,展开了各方面的调研。可是越调研,越发现公司面临的处境有多严峻。

           一是士气低迷。上游厂家不知何故取消了销售奖励,导致“五一机械”业务员的单机提成降了2000元,士气大受打击,纷纷辞职跳槽,倒向竞争对手。

           二是回款艰难。中国的挖掘机销售非常怪,大多不是卖给基建或土方公司,而是卖给想发财的农民。可挖掘机售价高昂,一台小型挖掘机就卖30—50万元,大型的甚至上百万元。而农民没那么多钱,只好向银行贷款,有的首付款都不够,还要公司垫付一部分首付。于是每月首付代垫款和按揭回款的催收任务就落在业务员头上,但回款提成只有三五百元,业务员没有积极性。

            三是窜货严重。如果某市大搞城市建设,挖掘机就好卖了。邻近县市的分公司一看,纷纷跨区域销售,导致窜货严重,分公司经理之间矛盾重重,大打出手。

            四是私吞佣金。农民买挖掘机,不会轻易做决策,他们会向曾买过尤其是买过几台的人进行咨询,因此这些人就是销售的关节点—挖掘机大户。而各家销售商为了拉拢这些挖掘机大户,纷纷给出信息中介费,但这一笔费用往往会被业务员揣到自己的口袋里。五一机械的一个王牌业务员凭此一招,一年吞了9万元。

           五是费用奇高。虽然公司2010年的销量比上一年增长了七成。但由于各项费用及支出都大大超出预算,利润率反而大幅下降。

          诸多问题搅和在一块,要想实现一年销售1011台这个远大目标,看上去就更加虚无缥缈了。

           我们的制度设计师通过与一线销售人员接触,针对三大关键环节—销售人员、挖掘机大户和销售高手,设计了三大激励机制,从而达到销量翻三倍的目的。

           一是关于销售人员。为了逼着销售员不断做大销量而不是中途停下来,实行“台量递进提成制度”,即台数越多、提成额度越大。譬如,每个业务员的年销售目标为13台,第一台的提成为4000元。在此基础上,销量每增加一台则提成涨500元,以1万元为上限。

         这样一来,销售员必须不断做大销量才能拿到更多钱。前边的销量是为后边赚大钱打基础,接下来的每一台都越来越重要,令销售员欲罢不能。越到年底,挣钱越多,销售员就越拼命。同时为了留住优秀的销售员,本年度超目标销售部分可累加到明年。比如张三销售了16台,超额完成3台,则明年的第一台按第四台算,即销售提成是从5500元开始的。

           此外,窜货问题迎刃而解。办法很简单,窜货这一台,台量不予以递进。譬如,张三销售的第五台窜到了外区,则该台的提成并不是按6000元计算,而是按基础提成4000元计算。问题是,张三不只是少挣了2000元,他的第六台得按第五台算,第七台得按第六台算,最后到底少挣多少,让他自己算去吧。

         在此情形下,如果张三捎带手地窜一台挣4000元,那就窜吧,对当地分公司也是一个刺激。但如果他刻意花精力去窜,那就不值得了,还不如把精力和时间花在本地市场。

        但是,如果只按台量核算提成,那么销售大型挖掘机的人就会吃亏。但是,大型挖掘机又能给公司带来更多利润,因而应该适当增加销售额奖励。而且“销售额奖”又可转化为“首付代垫回款”和“前三期按揭回款”,以鼓励回款。当然“台量奖”、“首付代垫回款”和“前三期按揭回款”三个变量之间的比例关系要科学平衡。

经过测算,得到如下公式:

         单机提成=累进台量奖+x%×销售额奖=累进台量奖+1%×首付款+2%×前三期回款

        二是“挖掘机大户”。本地的挖掘机大户是农民购买过程的关键影响人甚至是决策者。为了长期锁定他们,可以给他们一个更好的预期:介绍第一台5000元、第二台6000元、第三台7000元,第四台及以上每台8000元。而超过四台的,超额部分则累积到明年。

         这样就在竞争对手明白之前锁定了挖掘机大户,令其欲罢不能。经过测算,挖掘机大户大都能介绍五台左右,从而将他们牢牢绑定在五一机械的销售战车上。

        而且,为了避免销售人员和“挖掘机大户”串谋一起来骗公司,销售员通过“挖掘机大户”介绍销售成功的,则该台量不予以递进。

         三是关于“销售高手”。在一个容量有限的市场中,企业要快速扩大市场占有率,一个最简单的办法,就是将竞争对手的销售团队“连锅端”。

          该行业的销售人员存在一个隐形的“转会市场”。真正的销售高手,转会费大约在3万元左右。但这些高手在转会时,因为和企业之间信息不对称,往往相互猜忌。譬如高手在转会时,会担心公司承诺的转会费不兑现,而公司则担心无法招到真正的“销售高手”。在此情形下,用怎样的制度设计来消除双方的分歧?

          我们用一项制度,来解决这个问题,我称之为“非对称对赌机制”:转会费行情为3万元,公司干脆给5万元。转会后先给3万元,余下2万元在年底支付。这是一个“修女也疯狂”的金额!

        如果每月销售低于一台,剩余转会费不再支付;每月一台以上两台以下,剩余转会费只付1万元。但是更疯狂的是,如果年底能实现每月销售量大于两台,公司再多给3万元,则全部“转会费”达到8万元!

          这样一来,“待转会人”就会根据自身实力来决定是否转会,从而达到鉴别人才、招聘到真正销售高手的目的。而公司虽然多支付3万元,但与转会人给公司带来的更多毛利相比,还是值得的。

           关于费用控制,其实办法也很简单。销售团队自组织、自管理。每个销售团队建立一个“虚拟账户”,资金仍在公司账上,但管理权在销售团队手中。每月注入基本费用(肯定是不够的),每多销售一台,就追加费用额度。虚拟账户凭发票报销费用,审批权限在销售团队经理手上,财务部门负责核查票据真伪。而“虚拟账户”余额滚存累积,到年底作为奖金发放。

         实行“虚拟账户”后,最直接的结果,就是财务人员从11名减少到4名,销售费用却大幅下降。销售人员不再将时间和精力花在销售费用的讨价还价上。

        三大组合拳下来,2011年年底五一机械完成了一个不可能完成的任务——在一个低迷的市场中,挖掘机的销量翻了三倍。在此基础上,厂商给予“五一机械”相应的返点,因此公司的销售利润增加了20倍。

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