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传统经销商八大失败案例!

文章来源:www.shuaigangmj.cn发布时间:2015-12-11 14:13笔者:帅钢、模架

过去的十年间,超过80%的传统型大经销商走向没落,成功转型并保持领先优势的不足10%.与此相对应的是,无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就!

任何看似偶然成功或失败的背后,可能都有其必然的规律!笔者十年关注快消品行业,目睹不少有代表性的经销商崛起和没落,罗列八大经典案例,也许能对后来的经销商有所借鉴。

案例一:思路不清,品牌杂乱

张总从业近十年,仅送货车就有二十几辆,曾经是当地最大百货经销商,是厂家必争的经销商。用张总的话说,“当时每天接待厂方代方都忙不过来”。有的厂家为了进入该市场,不惜给李总非常优厚的支持。张总认为,现成的网络,多一个产品总会多一份利润,况且厂家的支持这么大,市场做不起来也没有任何风险。于是,经营的产品越来越多,精力也越来越分散,服务质量下降,不温不火的新产品挫伤了业务员和分销通路的积极性。而且,由于代理了竞争性品牌,原本紧密合作的厂家开始减小了对张总的支持力度,导致主力产品销量下滑。最终,随着一些新型经销商的崛起,强势品牌的厂家纷纷转移目标。因此,张总渐渐仅有一些小品牌的代理权,而畅销品牌只有从别的总经销商手里拿货了。
  
简析:经营思路不清晰,对所经营的品牌和合作的企业,没有清晰的营销规划,不看市场,只看厂家的支持,产品线求大求全,却没有集中精力经营主力产品,是导致传统型经销商走向没落的又一个重要原因。我们发现,很多发展迅速的新型经销商都是依托一两支主力产品,且产品之间有较强的互补功能。而生意平平的传统型经销商,往往是产品应有尽有,杂乱无章。

案例二:观念保守,拒绝改变



一个偶然的机会,姜总开始经营省内的一家啤酒品牌。转眼十年过去,啤酒厂成为了全省绝对的领先企业,姜总也成了啤酒厂最大的客户。由小批发商变成资产过千万的大经销商,不但在厂家享受着特别的尊重,而且享受着大客户的特别优惠,分销网络覆盖周边几个地市。然而,随着啤酒市场竞争日趋激烈,中低档啤酒利润越来越低,甚至亏损经营。于是厂方开始转变经营思路,主推中高档产品,并要求经销商规范化管理,操作酒店终端。由于姜总不愿意接受厂家新的经营思路,不愿改变原有的操作模式,失去了中高档啤酒的经销权。很快,啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销,一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起,并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。从此,姜总的经营每况愈下。

简析:这一类经销商往往在特定的历史条件下,由于市场竞争不太激烈,依托某一个企业和品牌,从而获得稳定发展。他们的品牌忠诚度虽然很高,却过度依赖厂家,很少关注市场的变化,因而形成了固定的操作模式,难以改变。当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时,他们就很难适应,最终被市场所淘汰。

案例三:流通为主,没有终端

  
徐总在酒水界小有名气,以胆子大、脑子活、公关能力强而著称。90年代中期,很多白酒企业实施了大客户政策(即量大返点大,保护大客户)。徐总以其超人的眼光和胆魄,投入巨额资金,拿到了当时市场上最畅销的几个白酒品牌的代理权,并准确把握厂家的返利政策,大胆放价,成为名副其实的大客户,其网络遍及全国。很多中小型客户甚至不到厂家提货,而直接与徐总交易,徐总可谓是名嘈一时。九十年代末,随着终端竞争加剧,厂家不得不将通路重心下移,纷纷取消大户,而采取小区域独家代理。徐总所谓的全国性网络似乎一夜之间就被瓦解,推广的新产品也接连失败。经过调研我们才发现,徐总在当地市场的终端网络覆盖率几乎为零!最终徐总将经营转向地产行业,逐步退出了流通业。
  
简析:大流通商也是阶段性的产物。对于刚刚市场化的厂家而言,市场管理能力弱,需要借助经销商的资金和市场适应能力。可是,随着市场竞争环境的变化,厂家的市场管理能力逐步加强,网络扁平化是必然趋势。无论是厂家还是商家,决定市场主动权的无非是品牌和网络。对于大流通商而言,品牌是属于厂家的,而所谓的经销商网络随时会被厂家收编,如果不能在区域市场拥有终端网络的掌控权,被淘汰是迟早的事。
  
案例四:缺乏合作意识,过于迷信网络

刘总1996年就开始实施公司化管理,规范运作酒店终端,以管理严格、执行力强而著称。其酒店网络和分销网络的掌控力无人能及,在当地市场可谓是一枝独秀。
  
随着两支品牌连续运作成功,刘总对自己的市场运作能力非常自信,和厂家的合作也就变得非常强势,所以要求厂家的市场投入和市场操作思路都要听自己的。1999年,由于厂家没有满足其要求,刘总便放弃了其畅销的成熟性白酒品牌经销权。另外,当时处于快速成长期的一个中高档白酒品牌,主动找到刘总请求其总经销,双方却因为市场支持问题分歧过大而没有合作成功,刘总拱手将经销权让给了另外一家经销商。一年以后,在厂家的大力支持下,另一家经销商依托这支强势品牌的迅猛发展,酒店网络和分销网络迅速超过了刘总。
  
简析:成大事者,须有开放心态和合作意识。现代的市场竞争,不单单是网络的竞争,而是品牌的竞争和企业之间综合实力的竞争。任何一个市场,单纯地依靠厂家或者是单纯地依靠经销商都很难长治久安,只有厂商之间良好地合作,才能取得真正的成功。对于经销商而言,强势的网络更需要强势的品牌支撑,否则,网络也会变成无源之渠。因此,善于分析市场,培养敏锐的洞察力,抓住具有强劲增长潜力的品牌,是经销商强者恒强的必由之路。缺乏合作心态,动辄试图挟网络而令厂家,必然会失去良好的合作伙伴,最终走向没落。

案例五:财务失控、资金黑洞


温总是名副其实的创新型经销商,公司代理数个强势品牌,在当地市场有建全的直销队伍,1998年的销售额就过亿元。温总雄心勃勃,加大扩张速度。重金聘请营销顾问,筹划建立全国的经销商联盟,形成遍布全国的市场网络,增强与厂家谈判的能力。然而,1999年,由于啤酒厂突然催还180万欠款,温总才发现资金链断裂,公司竟然一夜之间倒闭。

事情的经过是这样的:当时,虽然温总欠啤酒厂180万,但按照承诺,仅几家白酒厂应给温总的返利就超过千万,而且帐面的流动资金一直维持在100万以上。按照常理,应该不会出现太大的财务危机。可是,由于啤酒厂当下换领导财务需要清算,所以立即就要收回欠款,而温总由啤酒厂前任领导担保的欠款期限已近两年,因此几乎没有回旋余地!白酒厂的返利结算也不可能短期内兑现。另外,温总的爱人当时管财务,在没有经过温总的同意,就将近百万的流动资金借给其弟用于短期周转,最后才导致一时拿不出现金。

简析:这虽然是特例,但是,实际上不少传统经销商做大以后仍延续创业时的管理习惯:财务管理不规范,缺乏必要地投资分析、成本核算和风险评估等流程。这样既不利于提高其经营管理水平,也容易造成市场投入的浪费,降低其盈利能力,更有可能形成巨大的财务危机,造成灭顶之灾。
 

案例六:选错厂家,投资失误

张总为人豪爽,做事也很有魄力,前几年通过做流通完成了资本积累,一直想运作一支终端产品,建立终端网络,再上一个台阶。这时,一个名酒厂的业务经理恰好找上门来,介绍厂家主推的一支新产品,愿意全力配合张总运作终端。有了共同的切入点,双方很快就达成了协议。张总满腔热情地投入到了新产品的运作中,建立直销队伍,不惜成本地投入,并垫付终端费用和广告费用。经过半年的艰苦努力,市场渐有起色,终端补货越来越多,分销商也开始启动。这时候,一批外地的产品忽然低价进入市场,造成分销商纷纷抱怨,酒店终端甚至干脆拒绝结算货款。张总心急如焚,一日无数传真,竟发现厂家对市场管理束手无策!辛辛苦苦打拼下来的市场毁于一旦!这一次,张总遭受的不仅是巨大的资金亏损,精神的打击让更是让他一蹶不振!

简析:选择品牌本身就蕴含着风险。传统经销商喜欢凭经验选择品牌,对企业管理水平、市场操作思路、成熟市场的运作特点缺乏深入全面地了解,且不重视规范的合同约束,轻信厂方营销人员的口头承诺,都将给后期的市场运作留下较大隐患。

案例七:多元发展、投资分散



1999年前后,李总接连代理了两个中高档啤酒品牌,取得了巨大的成功,挖到了第一桶金,公司得到迅速发展。2000年,李总又代理了一支产品力较强的中高档白酒品牌,厂家也全面配合做终端。进入八月份,经过半年多的运作,日销量已经突破30箱,业务人员信心十足。可是,正在这个节骨眼上,李总的资金却严重不足,酒店压款压帐越来越多。要不断垫付市场投入,还要进货保证安全库存,李总能想的办法都想了,资金还是跟不上。李总便将希望寄托在厂家的支持上,经过反复努力也没有结果。于是李总只有收缩酒店终端,加强现金回笼,这当然阻碍了市场发展。最终,厂家取消了李总的经销权,即将成熟的市场易手他人。进入春节,随着这一品牌的畅销,中途接手的经销商纯利润突破500万。

后来了解,接手白酒品牌的时候,李总的资金非常充裕。由于当时对整体市场的资金需求估计不足,李总便和朋友合伙投资搞一个非常看好的旅游地产开发,当市场处于快速成长期,出现资金缺口的时候,想撤回资金已经不可能了。

简析:中国市场经济快速发展,作为先富起来的经销商而言,面临着很多赚钱的机遇。很多经销商由于投资分散,精力分散,导致其擅长的业务疏于管理,失去了核心竞争能力,而走向衰退。

案例八:管理不善、用人不当



黄总是个甩手掌柜,业务一直由副总带领两名业务主管操作市场。黄总对多年追随自己的业务骨干非常信任,因此没有建立规范的管理体系和终端检查制度,业务方面的事情,基本是业务副总说了算。直到有一天,黄总在运作一支新品牌时,厂家终端管理的要求非常严格,但黄总发现其很多的销售政策根本执行不下去,业务人员反映是厂方思路不适应当地市场。而厂家协助黄总在进行终端调研以后,才发现业务人员的工作浮于表面,终端执行力存在很多空白,有些政策根本没有投入到目标酒店,而是被业务人员送了人情。当黄总试图加强整顿的时候,才发现终端货款大部分掌握在原有业务人员手中,处理业务人员有可能造成较大的坏账风险,黄总束手无策!最终,原有的几个业务骨干集体离开了黄总,并利用原有的网络另起炉灶。

简析:对于传统经销商而言,管理往往是其发展的最大瓶颈。黄总是敢于用人,却由于没有相应的管理和监督机制,不能及时发现和解决内部出现的一些问题,导致积重难返,形成巨大的危机。甚至更有些经销商要么不敢用人,要么用人唯亲,生意已经翻了几十倍,管理生意的却仍然是家里的几个人,其发展的瓶颈当然难以突破。

综上案例,可以预见,随着酒类行业的品牌集中度越来越高,经销商的集中度也会越来越高。有人感言,经销商的整合速度甚至快于品牌!这意味着,经销商之间的竞争不仅是网络覆盖的竞争,也不仅是短期盈利能力的竞争,而是战略规划能力、决策能力、公司运营能力、资源整合能力、团队建设能力的竞争。

洗牌远没有结束,强者愈强,弱者愈弱是必然趋势。同时,通路业态的变化必将催化经销商盈利模式的变化,跨行业资本和先进理念也不可避免地介入通路行业。因此,笔者认为,经销商更需要思考的是十年以后的生意在哪里?面对变化,也许唯一不变的就是持续变革!

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